Pourquoi faut-il recruter des cancres ? đ€š
Les plus gros mensonges sur le travail, Ă©pisode 1
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Tu tâapprĂȘtes Ă traverser un fleuve Ă bord dâun camion de 15 tonnes. Deux ponts en bois mĂšnent Ă lâautre cĂŽtĂ©. Un panneau, Ă lâentrĂ©e, fournit les informations suivantes:
Charge maximum de chaque pont: 15 tonnes.
Pont 1 - voici les notes dâĂ©cole de lâarchitecte responsable
Mathématiques: 16
Français : 17
Histoire : 18
Physique : 16
Moyenne générale : 16,75
Pont 2 - voici les notes dâĂ©cole de lâarchitecte responsable
Mathématiques : 20
Français : 4
Histoire : 5
Physique : 20
Moyenne générale : 12,25
Quel pont empruntes-tu ?
Mensonge #1 : les meilleurs employĂ©s nâont pas de lacunes majeures
Ă lâĂ©cole, on apprend trĂšs tĂŽt quâil faut avoir de bonnes notes dans toutes les matiĂšres. Une seule note catastrophique sur le bulletin nous vaut une visite chez le professeur principal et un mois sans sortie.
Pourtant, la sociĂ©tĂ© nâest pas construite pour rĂ©compenser les gens moyens partout. Picasso, Ayrton Senna, Rimbaud et Marie Curie nâĂ©taient pas moyens partout. Ils Ă©taient exceptionnellement compĂ©tents dans un domaine extrĂȘmement spĂ©cifique. En fait, ils Ă©taient les meilleurs au monde.
Il y a fort Ă penser que dans mon exemple, tu as optĂ© pour traverser le pont de lâĂ©lĂšve qui Ă©tait trĂšs fort en maths et en physique. AprĂšs-tout, son niveau en Français et en Histoire tâintĂ©resse assez peu quand ta vie est en jeu. Et la diffĂ©rence entre 16 et 20 en physique, câest peut ĂȘtre celle qui va faire sâĂ©crouler le pont sur sa limite de charge.
Si on juge un poisson sur sa capacitĂ© Ă grimper Ă un arbreâŠ
âŠil passera sa vie Ă croire qu'il est stupide - Einstein (probablement apocryphe). Dans le monde professionnel, on a souvent tendance Ă se concentrer sur les faiblesses des membres de nos Ă©quipes. On essaie de faire en sorte que chacun se forme sur ses sujets lacunaires, qui sont dâailleurs souvent ceux pour lesquels lâappĂ©tence est la plus faible. Pourquoi les laisser continuer Ă se perfectionner sur les tĂąches quâils maitrisent, puisquâils les maitrisent dĂ©jĂ ?
Les meilleurs managers font lâinverse - ils sâarrangent pour que personne ne perde une seconde sur les tĂąches oĂč ils sont les plus faibles. Leur objectif est dâavoir une Ă©quipe diversifiĂ©e oĂč chacun est le meilleur dans son domaine spĂ©cifique. Dans ce cadre, le rĂŽle du manager est poussĂ© Ă son paroxysme: fournir les outils indispensables Ă son Ă©quipe et dĂ©finir une organisation sans friction, pour que chacun puisse exploiter 100% de son potentiel.
Ătre proche de ses Ă©quipes
Pour pouvoir organiser les Ă©quipes de cette maniĂšre, le manager doit avoir une fine comprĂ©hension de son Ă©quipe et des appĂ©tences de chacun. Dans lâexcellent ouvrage â9 lies about workâ (dont ce mensonge est tirĂ©), Marcus Buckingham et Ashley Goodall dĂ©montrent un lien empirique entre la performance dâune Ă©quipe et la rĂ©ponse de ses membres Ă 8 questions prĂ©cises - qui seront couvertes au fil des Ă©pisodes.
Lâune des questions dont la rĂ©ponse est la plus liĂ©e Ă la performance dâune Ă©quipe est la suivante: âJâai lâopportunitĂ© de tirer profit de mes forces quotidiennement au travailâ.
Plus Ă©difiant encore, lorsquâon retire le mot âquotidiennementâ Ă la question, le lien entre les rĂ©ponses et la performance sâĂ©vaporent. La frĂ©quence Ă laquelle les collaborateurs peuvent travailler sur des tĂąches quâils aiment est un Ă©lĂ©ment indispensable de leur performance (et de leur motivation).
Penses-y quand tu recrutes
Dans lâexcellent âThe hard things about hard thingsâ de Ben Horowitz, lâentrepreneur relate lâanecdote du recrutement dâun directeur commercial, lorsque sa startup Ă©tait Ă deux doigts de la faillite. Toutes les rĂ©fĂ©rences du candidats Ă©taient bonnes, sauf lâun de ses anciens employeurs qui lui a racontĂ© lâhistoire suivante:
âCe mec est fou ! Quand notre business flanchait, il a menacĂ© ses commerciaux de leur mettre une balle dans la tĂȘte sâils nâatteignaient pas leurs objectifs !â
Ben Horowitz lâa recrutĂ©. Parce que ce quâil a retenu de cette anecdote, câest que le directeur commercial Ă©tait prĂȘt Ă tout pour arriver Ă ses fins, et quâil a surpassĂ© ses objectifs. CâĂ©tait de ça dont Horowitz avait dĂ©sespĂ©rĂ©ment besoin quand sa boite sâapprĂȘtait Ă prendre le mur.
Quand tu recrutes, choisis le meilleur candidat dans le domaine spĂ©cifique pour lequel tu le recrutes, mĂȘme sâil a des lacunes majeures dans des domaines qui ne sont pas clĂ© au succĂšs de sa mission.
En conclusionâŠ
Si un membre de lâĂ©quipe ne cesse de bĂącler certaines tĂąches pour retourner Ă des choses qui lâintĂ©ressent davantage, le rĂ©primander constamment nâest sans doute pas la solution. Un bon manager consacrera le temps nĂ©cessaire Ă identifier les sujets sur lesquels il excelle, et Ă organiser le reste de lâĂ©quipe pour servir aux mieux ses forces.
Essaie de comprendre si câest un buteur, un ailier, ou un dĂ©fenseur. Sinon, câest lui qui partira.
Pourquoi faut-il recruter des cancres ? đ€š
Tout cela est bien vrai mais dificil a faire dans les (tres) petites structures
So true