Pourquoi faut-il recruter des cancres ? đŸ€š

Les plus gros mensonges sur le travail, Ă©pisode 1

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Fichier:Mauritius Road Signs - Warning Sign - Hump Bridge.svg ...

Tu t’apprĂȘtes Ă  traverser un fleuve Ă  bord d’un camion de 15 tonnes. Deux ponts en bois mĂšnent Ă  l’autre cĂŽtĂ©. Un panneau, Ă  l’entrĂ©e, fournit les informations suivantes:

Charge maximum de chaque pont: 15 tonnes.

Pont 1 - voici les notes d’école de l’architecte responsable
Mathématiques: 16
Français : 17
Histoire : 18
Physique : 16
Moyenne générale : 16,75

Pont 2 - voici les notes d’école de l’architecte responsable
Mathématiques : 20
Français : 4
Histoire : 5
Physique : 20
Moyenne générale : 12,25

Quel pont empruntes-tu ?

Mensonge #1 : les meilleurs employĂ©s n’ont pas de lacunes majeures

À l’école, on apprend trĂšs tĂŽt qu’il faut avoir de bonnes notes dans toutes les matiĂšres. Une seule note catastrophique sur le bulletin nous vaut une visite chez le professeur principal et un mois sans sortie.

Pourtant, la sociĂ©tĂ© n’est pas construite pour rĂ©compenser les gens moyens partout. Picasso, Ayrton Senna, Rimbaud et Marie Curie n’étaient pas moyens partout. Ils Ă©taient exceptionnellement compĂ©tents dans un domaine extrĂȘmement spĂ©cifique. En fait, ils Ă©taient les meilleurs au monde.

Il y a fort Ă  penser que dans mon exemple, tu as optĂ© pour traverser le pont de l’élĂšve qui Ă©tait trĂšs fort en maths et en physique. AprĂšs-tout, son niveau en Français et en Histoire t’intĂ©resse assez peu quand ta vie est en jeu. Et la diffĂ©rence entre 16 et 20 en physique, c’est peut ĂȘtre celle qui va faire s’écrouler le pont sur sa limite de charge.

Si on juge un poisson sur sa capacité à grimper à un arbre



il passera sa vie Ă  croire qu'il est stupide - Einstein (probablement apocryphe). Dans le monde professionnel, on a souvent tendance Ă  se concentrer sur les faiblesses des membres de nos Ă©quipes. On essaie de faire en sorte que chacun se forme sur ses sujets lacunaires, qui sont d’ailleurs souvent ceux pour lesquels l’appĂ©tence est la plus faible. Pourquoi les laisser continuer Ă  se perfectionner sur les tĂąches qu’ils maitrisent, puisqu’ils les maitrisent dĂ©jĂ  ?

Les meilleurs managers font l’inverse - ils s’arrangent pour que personne ne perde une seconde sur les tĂąches oĂč ils sont les plus faibles. Leur objectif est d’avoir une Ă©quipe diversifiĂ©e oĂč chacun est le meilleur dans son domaine spĂ©cifique. Dans ce cadre, le rĂŽle du manager est poussĂ© Ă  son paroxysme: fournir les outils indispensables Ă  son Ă©quipe et dĂ©finir une organisation sans friction, pour que chacun puisse exploiter 100% de son potentiel.

Être proche de ses Ă©quipes

Pour pouvoir organiser les Ă©quipes de cette maniĂšre, le manager doit avoir une fine comprĂ©hension de son Ă©quipe et des appĂ©tences de chacun. Dans l’excellent ouvrage “9 lies about work” (dont ce mensonge est tirĂ©), Marcus Buckingham et Ashley Goodall dĂ©montrent un lien empirique entre la performance d’une Ă©quipe et la rĂ©ponse de ses membres Ă  8 questions prĂ©cises - qui seront couvertes au fil des Ă©pisodes.

L’une des questions dont la rĂ©ponse est la plus liĂ©e Ă  la performance d’une Ă©quipe est la suivante: “J’ai l’opportunitĂ© de tirer profit de mes forces quotidiennement au travail”.

Plus Ă©difiant encore, lorsqu’on retire le mot “quotidiennement” Ă  la question, le lien entre les rĂ©ponses et la performance s’évaporent. La frĂ©quence Ă  laquelle les collaborateurs peuvent travailler sur des tĂąches qu’ils aiment est un Ă©lĂ©ment indispensable de leur performance (et de leur motivation).

Penses-y quand tu recrutes

Dans l’excellent “The hard things about hard things” de Ben Horowitz, l’entrepreneur relate l’anecdote du recrutement d’un directeur commercial, lorsque sa startup Ă©tait Ă  deux doigts de la faillite. Toutes les rĂ©fĂ©rences du candidats Ă©taient bonnes, sauf l’un de ses anciens employeurs qui lui a racontĂ© l’histoire suivante:

“Ce mec est fou ! Quand notre business flanchait, il a menacĂ© ses commerciaux de leur mettre une balle dans la tĂȘte s’ils n’atteignaient pas leurs objectifs !”

Ben Horowitz l’a recrutĂ©. Parce que ce qu’il a retenu de cette anecdote, c’est que le directeur commercial Ă©tait prĂȘt Ă  tout pour arriver Ă  ses fins, et qu’il a surpassĂ© ses objectifs. C’était de ça dont Horowitz avait dĂ©sespĂ©rĂ©ment besoin quand sa boite s’apprĂȘtait Ă  prendre le mur.

Quand tu recrutes, choisis le meilleur candidat dans le domaine spĂ©cifique pour lequel tu le recrutes, mĂȘme s’il a des lacunes majeures dans des domaines qui ne sont pas clĂ© au succĂšs de sa mission.

En conclusion


Si un membre de l’équipe ne cesse de bĂącler certaines tĂąches pour retourner Ă  des choses qui l’intĂ©ressent davantage, le rĂ©primander constamment n’est sans doute pas la solution. Un bon manager consacrera le temps nĂ©cessaire Ă  identifier les sujets sur lesquels il excelle, et Ă  organiser le reste de l’équipe pour servir aux mieux ses forces.

Essaie de comprendre si c’est un buteur, un ailier, ou un dĂ©fenseur. Sinon, c’est lui qui partira.

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