As-tu du potentiel ? đŸ’Ș

Les dangers des termes à définition variable

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Le sujet et l’anecdote ci-dessous sont inspirĂ©s du livre 9 lies about work, que je conseille fortement et dont je continuerai de parler dans de futurs articles.

RĂ©mi est un homme introverti, solitaire, parfois mal Ă  l’aise autour des gens. RĂ©mi fonde une sociĂ©tĂ©. Il travaille beaucoup, recrute quelques employĂ©s, et finit par attirer l’attention d’investisseurs. AprĂšs une Ă©valuation de la sociĂ©tĂ©, ceux-ci sont forcĂ©s de se rendre Ă  l’évidence: RĂ©mi manque de potentiel. Il n’a jamais dĂ©montrĂ© de capacitĂ© de leadership durant ses Ă©tudes, et aujourd’hui il ne pourra pas fĂ©dĂ©rer autour d’une vision. RĂ©mi est mis au placard, on lui donne une Ă©quipe Ă  gĂ©rer et on recrute un meilleur CEO pour sa boĂźte. Mais mĂȘme dans son nouveau poste, RĂ©mi est dĂ©sorganisĂ©, ce qui nuit Ă  ses Ă©quipes, et tout le monde est formel: il ne pourra jamais aller trĂšs loin professionnellement.

FrustrĂ©, RĂ©mi quitte cette sociĂ©tĂ© pour en fonder une autre, jusqu’à ce que celle-ci soit rachetĂ©e Ă  son tour, mais le verdict de ses nouveaux patrons est identique: il manque de potentiel. Et ce dĂ©faut plombe sa progression professionnelle, jusqu’à ce qu’il parte Ă  nouveau. DĂ©cidĂ©ment, RĂ©mi est quelqu’un d’assez mĂ©diocre. Mais au fait, pourquoi je vous parle de RĂ©mi ?

Parce que tout ça est une histoire vraie: RĂ©mi, c’est Elon Musk.

Alors si lui n’a aucun potentiel, qui en a ?

Comment définir le potentiel ?

Extrapoler sur les informations que l’on possĂšde aujourd’hui est presque toujours une erreur de jugement. En 1894 Ă  Londres, The Time prĂ©disait “Dans 50 ans, toutes les rues de Londres seront enterrĂ©es sous 9 pieds de fumier”. Mais l’automobile s’est dĂ©mocratisĂ© peu aprĂšs.

À cause de notre incapacitĂ© Ă  prĂ©dire le futur, le potentiel est un concept profondĂ©ment abstrait. Comme discutĂ© dans mon prĂ©cĂ©dent article “Faut-il recruter des cancres ?”, un Ă©tudiant avec des capacitĂ©s exceptionnellement Ă©levĂ©es dans une matiĂšre en particulier mais qui dĂ©montre des lacunes dans les autres sujets sera probablement perçu comme un cancre - alors que le monde professionnel le rĂ©compensera un jour pour son expertise spĂ©cifique.

Ce phĂ©nomĂšne peut aussi se rĂ©pliquer plus tard, dans une carriĂšre. Car lorsqu’on juge le potentiel de quelqu’un, on le juge par rapport aux Ă©lĂ©ments que l’on possĂšde actuellement: les tĂąches auxquelles la personne est assignĂ©e, son contexte de vie, son mĂ©tier actuel. Or le potentiel n’est mesurable que dans le futur. Ce n’est qu’une fois qu’il a Ă©tĂ© “exploitĂ©â€ que l’on peut confirmer qu’il existait bel et bien - jusqu’à prĂ©sent.

Sans laisser Ă  une personne l’opportunitĂ© d’évoluer dans un contexte oĂč elle peut briller, tout diagnostic de ses capacitĂ©s futures sera nĂ©cessairement erronĂ©.

Des dégùts irréversibles

Un diagnostic aussi brutal qu’un “manque de potentiel” Ă  la suite d’une Ă©valuation professionnelle peut entrainer des consĂ©quences collatĂ©rales. Entendre que l’on ne pourra jamais ĂȘtre bon dans un domaine est bien plus grave que d’entendre qu’on est lacunaire aujourd’hui. C’est la premiĂšre Ă©tape dans un cercle vicieux qui n’en finit pas: je ne pourrai jamais = c’est inutile d’essayer. En donnant le verdict du manque de potentiel Ă  quelqu’un, on ne prĂ©dit pas son futur, on le crĂ©e: c’est une prophĂ©tie auto-rĂ©alisatrice.

Mais si on abandonne la notion de potentiel, comment Ă©valuer les individus ?

Deux points, ça fait une ligne

Notre progression professionnelle suit une trajectoire. On voyage d’un point A Ă  un point B, mais sans s’y tĂ©lĂ©porter : on y apporte un Ă©lan, une vĂ©locitĂ©.

Dans 9 lies about work, Ashley Goodall et Marcus Buckingham proposent de remplacer le potentiel par la notion de momentum (en Français, quantitĂ© de mouvement), qui s’obtient par la formule masse x vitesse. La masse est l’objectif visĂ©, et la vitesse est la somme des compĂ©tences (acquises et Ă  apprendre) pour l’atteindre.

Cette idĂ©e d’élan est fondamentale pour Ă©valuer la progression que l’on peut imprĂ©gner Ă  un projet ou une carriĂšre. Dans ce prisme, quelles que soient les difficultĂ©s rencontrĂ©es aujourd’hui, quelle que soit l’efficacitĂ© que nous dĂ©montrons dans nos tĂąches quotidiennes, nous sommes toujours en mouvement vers notre objectif - et il est possible d’altĂ©rer la vĂ©locitĂ© Ă  laquelle nous y allons, en acquĂ©rant des connaissances ou en ajustant la direction. Quelqu’un peut avoir un Ă©lan absolument nul aujourd’hui (potentiel perçu = mauvais) mais dĂ©finir un plan clair pour atteindre son objectif - et briller dans un futur proche (potentiel perçu = Ă©levĂ©).

L’élan n’est plus un verdict Ă  priori, mais une portance qui nous accompagne. Ainsi, la prochaine fois que l’on vous demande d’évaluer le potentiel de quelqu’un, ne soyez pas juge, jury et bourreau: aidez-le Ă  trouver son Ă©lan.

En conclusion


Chacun possĂšde ses propres objectifs, et personne n’est en mesure de connaĂźtre nos capacitĂ©s rĂ©elles (y compris nous-mĂȘme), donc il faut se fier au concret: les Ă©tapes Ă  construire pour avancer, un pas aprĂšs l’autre.

Mais si tu ne te mets pas en mouvement pour chercher l’incandescence au fond de toi, quelqu’un d’autre risque de la dĂ©couvrir Ă  tes dĂ©pens...

Dragon_Ball_Kai-1

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