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Quand on recherche une dose dâinspiration, on a souvent tendance Ă regarder des interviews rĂ©centes dâentrepreneurs visionnaires tels que Jeff Bezos. Mais pour distinguer le storytelling de ce qui sâest rĂ©ellement passĂ© comme prĂ©vu, il nây a quâune solution : creuser dans les archives.
En 1998, 4 ans aprĂšs avoir fondĂ© Amazon et toujours en pleine calvitie, Bezos donne une confĂ©rence de plus dâune heure, riche dâenseignements. Je lâai recoupĂ©e avec ses interventions plus rĂ©centes pour en retirer ce qui a durĂ© dans le temps đ
Recrute pour le long terme
I spend about 1/3 of interviews assessing whether or not the candidate can hire great people.
On ne le rĂ©pĂ©tera jamais assez : recruter une personne âpresque assez compĂ©tenteâ en urgence, qui sera incapable de recruter des candidats exceptionnels Ă son tour, peut avoir des consĂ©quences dramatiques. Le problĂšme sera invisible au dĂ©but, mais perdre 10% de qualitĂ© Ă chaque niveau sur 10 Ă©tages hiĂ©rarchiques rĂ©sulte en de nouveaux entrants qui ne dĂ©passent pas 7/20.
Ainsi, Amazon prĂ©fĂšre faire passer 50 entretiens et refuser tous les candidats plutĂŽt que de recruter la mauvaise personne. Leur cible : des personnes passionnĂ©es, qui travaillent dur. Lors des entretiens, le recruteur garde 3 questions Ă lâesprit :
Vas-tu admirer cette personne ?
Remontera-t-elle le niveau moyen dâefficacitĂ© du groupe qu'elle sâapprĂȘte Ă intĂ©grer ?
Dans quels domaines deviendra-t-elle une superstar ?
Le moindre doute dâun seul membre de lâĂ©quipe Ă©quivaut Ă un rejet de la candidature. LĂ , tu te dis sĂ»rement quâils doivent avoir du temps Ă revendre pour se permettre dâen gaspiller autant. đ€·
Alors pour bien saisir le coĂ»t de la perte de temps pour Bezos, il faut comprendre son rapport Ă lâurgence.
Chaque minute compte
Pour choisir la ville dans laquelle il allait implanter son entreprise, Bezos a mis en place une analyse multi critĂšres, qui incluait notamment le taux dâimposition de lâĂ©tat ainsi que sa position gĂ©ographique par rapport aux hubs pour les livraisons Ă grande Ă©chelle (il connaĂźt dâailleurs par coeur le nombre de vols/jour de chacun des grands aĂ©roports AmĂ©ricains). Mais dans un souci de gain de temps, il avait dĂ©jĂ prĂ©vu son dĂ©mĂ©nagement avant de choisir oĂč il partirait vivre.
Il raconte ainsi que lorsque les dĂ©mĂ©nageurs ont fermĂ© le dernier carton de son appartement New Yorkais en lui demandant lâadresse de destination, Bezos leur a rĂ©pondu de rouler vers lâOuest et dâattendre son appel. Ăa lui a laissĂ© la nuit pour choisir une ville (Seattle) et y trouver un logement.
Pour aller vite et rester agile dans une entreprise en hyper-croissance, Bezos utilise la technique des âtwo-pizza teamsâ. Tout comme les sociĂ©tĂ©s primitives collaboraient de maniĂšre optimale avec des Ă©quipes suffisamment restreintes pour sâasseoir autour dâun feu de camp, lâĂ©quipe contemporaine idĂ©ale, selon Bezos, doit ĂȘtre rassasiĂ©e avec deux pizzas (bon, ça reste des pizzas de taille AmĂ©ricaine đ).
Un autre exemple frappant de lâobsession dâAmazon pour la vĂ©locitĂ© est celui de Prime Now (le service de livraison en 1h), tel quâil le raconte dans sa lettre aux investisseurs de 2016 :
Prime Now dĂ©livre dorĂ©navant de nombreux produits, et a Ă©tĂ© lancĂ© seulement 111 jours aprĂšs la naissance de lâidĂ©e. Dans ce laps de temps, une petite Ă©quipe a créé une application, choisi les 25 000 produits qui y figureraient, trouvĂ© un entrepĂŽt pour le stockage, optimisĂ© la logistique, etc.
Lâaudace et lâefficacitĂ© requises pour ĂȘtre aussi rapide dans le lancement dâun produit ne dĂ©pendent pas seulement de la qualitĂ© des profils recrutĂ©s - mais aussi de la culture dâentreprise qui les unit.
Ne compromets jamais ta culture
Competitors can copy your product, but never your culture.
La culture ne se remplace pas. Bezos estime Ă 40% le degrĂ© de chance nĂ©cessaire dans la consolidation dâune culture dâentreprise - il faut donc impĂ©rativement maximiser les 60% restants.
Chez Amazon, les marges sont faibles et lâargent doit ĂȘtre dĂ©pensĂ© pour rendre service aux clients. Alors pour crĂ©er des bureaux, on achĂšte des portes, moins chĂšres que des bureaux, et on les dispose sur des trĂ©teaux. Et quand on rĂ©alise quâil faut commander un minimum de 10 livres pour se faire livrer par un grossiste (alors quâil ne nous en faut quâun seul), on dĂ©couvre quâil suffit de commander des livres qui ne sont pas en stock pour les voir retirĂ©s de la commande sans entraver la livraison⊠et on se fait livrer les bouquins un par un.
Chez Amazon, on trouve que les prĂ©sentations powerpoint sont confuses. Alors on les a bannies et remplacĂ©es par des notes internes de 6 pages. Chacun prend connaissance en silence de lâintĂ©gralitĂ© du document pendant les 30 premiĂšres minutes dâune rĂ©union avant de poser des questions.
Chez Amazon en 1998, 58% des clients sont des clients rĂ©guliers, et lâacquisition est principalement faite par bouche Ă oreille. Alors quand Bezos reçoit un email dâinsultes en majuscules parce que le panier dâun utilisateur a Ă©tĂ© supprimĂ© automatiquement aprĂšs 30 jours, lâĂ©quipe dâAmazon va fouiller dans lâhistorique de la base de donnĂ©es pour renvoyer Ă ce client le contenu de son panier⊠et avec le sourire.
Sois ambitieux dans tes succÚs comme tes échecs
Pour Jeff, il est indispensable dâindexer la taille des Ă©checs Ă celle de lâentreprise. Toujours dans sa lettre aux investisseurs de 2016, il explique dissocier 2 types de dĂ©cisions :
Type 1 : décisions irréversibles avec un impact à long terme
Type 2 : décisions réversibles avec un impact à court terme
Bezos explique quâen grandissant, les entreprises ont tendance Ă traiter davantage de dĂ©cisions de type 2 comme des dĂ©cisions de type 1, et naturellement diminuer leur niveau de risque et de rĂ©compense potentielle, ce qui mĂšne Ă la stagnation voire la dĂ©cadence. Il est indispensable de lutter contre ce rĂ©flexe pour continuer Ă innover.
Et pour faire bouger les lignes, il faut cultiver un environnement qui favorise lâexpĂ©rimentation et lâitĂ©ration rapide.
Expérimente constamment
Amazon is an experiment laboratory, where our goal is to enhance the discovery process. Ultimately, books will find readers and not the other way around.
Lâentrepreneur exhorte ses pairs Ă ĂȘtre tĂȘtus sur leur vision, mais flexibles sur les dĂ©tails. En dâautres mots, ne jamais cesser dâessayer de nouvelles choses en apprenant de chaque erreur.
Ceci implique de réévaluer ses opinions souvent, pour chercher davantage Ă Ă©voluer plutĂŽt que de garder la face Ă tout prix. Et plus on est expĂ©rimentĂ©, plus on est tenus dâĂȘtre humble et dâadmettre que lâon a eu tort, ou que lâon a changĂ© dâavis.
Et avant tout, sois clairvoyant
InterrogĂ© sur le futur des recommandations de la plateforme, Jeff Bezos expliquait il y a 22 ans que lâintelligence artificielle, et plus spĂ©cifiquement les rĂ©seaux de neurones, joueraient un rĂŽle majeur dans lâalgorithme. Il mentionnait Ă©galement quâil y aurait bientĂŽt des logiciels permettant de centraliser efficacement les retours clients, comme tous les autres aspects de lâentreprise. En dâautres mots : software will eat the world.
Ces prĂ©dictions de 1998 se sont avĂ©rĂ©es vraies, et semblent Ă©vidente Ă posteriori, mais ne lâĂ©taient pas Ă lâĂ©poque. Car Bezos est avant tout un visionnaire rationnel, un esprit mĂ©thodique qui est capable de dresser un tableau prĂ©cis dâune situation et de prendre suffisamment de hauteur pour observer la direction et la vitesse Ă laquelle Ă©voluent les faisceaux.
Ainsi, je clĂŽturerai sur son expression la plus iconique :
Everyday is day one at Amazon.
22 ans de leçons par Jeff Bezos đŠ
TrÚs intéressant. Merci. Je m'abonne.
Attention au pleonasme inutile : "...se sont naturellement avérées vraies."
"Avérées" suffit ;-)
Super édition !